Uthållighet – en nyckelfråga för många typer av projekt
I min konsultroll stöter jag ibland på projekt där tempot är så uppskruvat att man kan tro att det handlar om ett evenemang som ska pågå några veckor, men så inser man att projektet ska fortsätta i flera år. Visst måste en projektorganisation ibland fokusera och jobba intensivt för att hantera en situation, men tempot måste vara hållbart, så att människorna i organisationen orkar hela vägen oavsett roll. Riskerna med att slarva med denna nyckelfråga är stora och de eskalerar ofta i en ond spiral, där problem med sjukskrivningar leder till ytterligare stress och ohälsa för de som är kvar, och dessutom försämrat beslutsfattande.
Reflektionerna i denna krönika är främst sprungna ur mina erfarenheter från riktigt stora fastighets- och byggprojekt som ofta pågår 5–10 år, men samma fenomen kan inträffa i alla typer av långvariga projekt, oavsett bransch. Som rådgivare och konsult kring organisering, riskhantering och samverkan kommer jag i kontakt med många projekt, och jag vågar påstå att problem med bristfällig uthållighet inte är så ovanliga, samtidigt som konsekvenserna kan bli långtgående.
Alla organisationer består av människor, och att ha engagerad personal är förstås viktigt. Men det är ett misstag att tro att alla individer i organisationen har samma energi, engagemang och vilja att satsa tid och möda för projektets bästa i varje ögonblick. Det kan låta krasst, men jag menar att en orsak till att en del projekt håller ett högre tempo än vad som är vettigt är att en del projektledare (eller andra ledande personer) tror att alla i organisationen är beredd att satsa lika mycket som de själva ofta är. Visst kan skillnaderna bero på olika personlighet, men min bild är att oftare handlar det om hur vardagen ser ut för olika individer. För det är just det som är kruxet ibland, att projektet drivs på så hårt att det blir svårt att ha ett fungerande liv totalt sett.
Ofta är några i projektet helt uppslukade av sin uppgift, där arbetet just där och då är viktigare än något annat i livet, vilket innebär att de är beredda att försaka mycket annat. Huruvida det är vettigt eller hållbart kan förstås diskuteras, men det är ett val man kan göra (förhoppningsvis i samråd med sin familj). Men om det inte är ett val utan ett tvång, det är då det snabbt blir ohållbart. Enligt devisen symboliskt ledarskap ökar denna risk ju mer formell makt den som driver på stenhårt har, då det innebär ökad press på andra att följa exemplet. Pressen kan ta sig i uttryck av mejl sent på kvällarna med krav eller i alla fall förväntan på svar direkt, ständiga extramöten istället för att följa mötesplanen – ibland tidigt eller på kvällstid, och en strid ström av utredningar utöver de som redan är planlagda. Pressen kan också bestå i att man aldrig är nöjd – att man ständigt kräver mer information och förfinade varianter på rapporter och dokumentation utan hänsyn till att dygnets 24 timmar ska räcka till livet som helhet.
Jag brukar påminna om att det är viktigt att hitta en vardag också i projektarbetet, att det finns en tydlig rollfördelning, mötesstruktur och andra rutiner som sätter ramarna och skapar trygghet i form av tydliga förväntningar och en möjlighet att planera sin egen dag. Motsatsen är att vara händelsestyrd, där den förväntade vardagen ständigt rycks upp med rötterna i form av reaktiva åtgärder. Uppstartsskedet är förstås viktigt – att man snabbt landar i ett tempo som är hållbart över tid, vilket kan vara svårt när många i organisationen parallellt håller på att avsluta föregående projekt. Av samma skäl ökar riskerna för överbelastning i slutet av projekt, men också för att uppgifterna då ofta hopar sig.
Riskerna för utmattning av organisationen kan förebyggas med god planering, riskhantering och nära dialog med resursägarna, men också av att man redan från start har en öppen och ärlig dialog med projektbeställaren om vad som är möjligt och rimligt – som man bäddar får man ligga. Under projektets genomförande behöver den dialogen fortgå, men det behövs också personlig reflektion. Alla i organisationen behöver stanna upp och fundera lite kring sina egna drivkrafter, och sätta dem i relation till kollegornas drivkrafter, vilket förstås kräver kommunikation – annars blir det ju spekulation.
De som kanske ser projektet som en rejäl chans till ett kliv i karriären behöver tänka på att andra kanske är inne i en fas av livet där mycket kretsar kring små barn, eller att någon har en sjuk förälder att ta hand om, eller att en del tycker att livet även handlar om fritidsintressen, politik, samhällsfrågor eller egentligen vad som helst – där de absolut gör ett bra jobb, men kanske inte är beredda att försaka allt annat för projektet. En annan viktig aspekt är att inte mäta bidrag och prestation i hur många timmar man är på plats, vilket ju dessutom är en utmaning i dessa tider av distansarbete – men båda dessa ämnen känns mer som varsin separat krönika.
Faran med den här krönikan är kanske att den kan verka vilja moralisera kring vad som är rätt eller fel när det gäller inställning till jobbet – men det har jag ingen åsikt om. Det jag vill sätta fingret på är att vi alla behöver reflektera kring vår egen och andras situation, och framför allt behöver vi prata om dessa saker för att hitta en hållbar balans över tid!
Vi behöver landa i en vardag i projektet – där alla gör ett bra jobb, men inte bara i stunden i form av brandkårsutryckningar, utan konsekvent och hållbart genom hela resan.
Henrik Szentes
Konsult och forskare kring organisering, ledarskap och beslutsfattande
2021-04-14